揭秘：李想50多万的理想MEGA失败的三大原因

揭秘：李想50多万的理想MEGA失败的三大内幕

智慧科技

　　 12月28日消息，近期，理想汽车连续三天发布了“AITalk”。在腾讯科技的采访中，理想汽车创始人兼CEO李想谈及了理想MEGA面临的挑战，并从多个角度进行了深入剖析。李想沉思片刻后指出，这可以分为两个阶段来理解：首先，我们关注了一些较为表面或短期内可以解决的问题；随后，我们意识到某些早期决策所带来的深远影响，这些影响已经无法改变。以一些具体的小问题为例，我们低估了MEGA的市场潜力。我们认为它能在50万元以上的乘用车市场中占据一席之地。然而，实际情况并非如此，MEGA未能像L9那样，在轿车、MPV和SUV等多个领域发挥作用。 这一系列反思表明，尽管理想汽车在某些领域取得了成功，但面对新的市场挑战时，仍需更加精准地判断市场需求和产品定位。未来，理想汽车需要进一步提升对市场的洞察力和产品的适应性，以更好地应对未来的竞争。

　　 尽管MEGA推出后，我们发现最初的判断存在偏差。因为MEGA车身长达5米3，用户群体相对较小。虽然我们确实吸引了一些豪华MPV的用户，但这些用户大多是长期使用MPV车型的人，他们对MEGA非常满意。然而，我们并未从许多其他轿车或SUV用户那里获得MEGA的潜在客户，因为他们在驾驶时更倾向于选择SUV和轿车，这些车型停车更为便捷，这并不是因为造型原因。这意味着我们只能在50万级别的MPV市场中争夺份额。在50万以上的MPV市场中，每月销量为4000辆，我们目前已经达到了1000辆，占据了25%的市场份额，这一比例可能会进一步扩大。即便如此，如果我们能占据其中的50%，也仅能达到每月2000辆的市场份额。

　　 当前，我们在纯电动汽车领域的理解仍然存在不足，特别是在充电桩建设方面。起初我们认为，只需在高速公路设立充电桩即可，无需在城市内布局。然而，我们忽略了车主的实际需求，即他们不仅需要在路上充电，也需要在目的地所在的城市能够方便地找到充电桩。例如，一个居住在二线城市的车主，当他前往一线城市进行社交活动时，除了在路上需要充电外，在这些城市同样需要便捷的充电服务。由于时间宝贵，他们不愿意像网约车司机那样，在充电桩前等待一两个小时。目前，我们充电桩的数量明显不足。此外，充电桩的使用体验也十分糟糕，早期MEGA的充电桩NPS得分仅有30多分。我们一直在努力改进，增加更多的充电桩站点，并优化每一个细节，包括选址和软件操作的流畅性。 这种现状表明，我们需要更全面地考虑用户的需求，尤其是在充电基础设施的规划上。仅仅依靠高速公路的充电桩是不够的，城市内部的布局同样重要。同时，提高充电桩的用户体验也是关键。通过优化布局和提升软件服务质量，可以显著改善用户的满意度。这不仅有助于吸引更多潜在消费者，还可以为现有用户提供更加优质的体验，从而推动电动汽车行业的健康发展。

　　 我认识很多北京MEGA电动车的车主，他们家中拥有多辆汽车。以前他们会开着燃油车前往阿那亚或北京周边地区，而现在他们都选择了MEGA电动车。这不仅反映了我们对充电设施的理解和建设，还包括如何通过App为用户提供充电的安全感。除此之外，我们不仅自建充电桩，还将大量高质量的充电桩纳入我们的系统，并允许用户通过积分来使用这些充电桩。在高端电动车的用户体验方面，我们已经走在了前列。此外，从更宏观的角度来看，我们也经历了一个重要的发展阶段。当我最初创办这家公司时，招聘的主要人员都是致力于打造优质产品的，正是这些顶尖人才的培养和发展成就了今天的公司。

　　 因此，我们推出了理想ONE，并且让L系列取得了巨大成功，L9的各项性能都达到了顶尖水平。L9于2022年9月发布，其卓越表现得益于我们从2019年开始构建平台化能力，并且自2020年起坚定投资，经过多年努力才打造出这样一款产品。我们还从全球范围内招募了设计团队，最初的设计团队成员主要是中国人，后来加入了像Ben（理想汽车高级设计总监Benjamin Baum）这样的顶级设计师，进一步提升了我们的设计能力。因此，L9的问世震惊了世界，L8、L7和L6也同样受益于这一优势。

　　 相当于，我们从2020年开始有了收入，大约用了三年多的时间达到了年收入超过1000亿元的成绩。然而，随着L9的推出，我们遇到了一个非常大的挑战：运营能力完全跟不上业务的增长速度。当时的运营能力还停留在我之前在汽车之家时期几十亿到接近100亿规模的水平，显然无法应对大几百亿乃至上千亿级别的运营需求。比如，当我们引进了很多来自大公司的员工后，他们问的第一件事就是：应该怎样做这件事？有没有相关的流程可以参考？我该如何入手？这些后来成为了我们流程建设的重要参与者。为了支撑一个千亿规模的运营体系，我们必须首先建立一套完善的运营框架。就像修建道路一样，只有先修好路，车辆才能顺畅行驶，而不是让每个人背井离乡，背着树木前行，这样公司根本无法正常运转。 这个过程中反映出的问题是，在高速发展的阶段，企业需要不断调整和完善其内部管理架构和流程，以适应不同发展阶段的需求。仅仅依靠个人经验或早期的小规模运营模式是远远不够的，必须提前规划和构建能够支撑大规模业务的运营体系，才能确保企业的持续稳定发展。

　　 在这段时间里，我们决定调动公司内最优秀的产品和业务人才，让他们负责改进研发、销售和管理等关键领域。这样做的目的是为了确保公司的转型能够更加顺利。因此，我们把像范皓宇、刘杰这样的关键人物重新分配到提升整体运营能力的任务上。虽然我们的产品开发团队在一段时间内缺少了一些核心领导力量，但后来逐渐补充了一些新的领导人才。然而，那时的那批领导者无疑是最出色的。李想在回顾理想MEGA失败的50多万案例时，总结了从小到大的三个主要原因。通过这次调整，我们希望能够在未来的项目中避免类似的错误，并取得更好的成绩。 从这次经历来看，将经验丰富且成功的领导者投入到需要变革的关键领域中是非常必要的。这不仅有助于解决当前面临的问题，还能为未来的发展奠定坚实的基础。当然，这也提醒我们在未来要更早地识别和培养潜在的领导者，以确保公司在面对挑战时能够有足够的力量应对。