刘强东首度揭秘：京东决策背后的秘密逻辑

刘强东首次披露：京东高增长的秘密武器

　　 京东集团董事会主席刘强东在一次分享会上详细阐述了京东进军外卖领域的核心思路，即本质上是在构建供应链体系。此外，他还分享了公司战略发展的六字方针：体验、成本、效率。

　　 刘强东透露，京东未来的核心战略之一是拓展国际业务。京东方面指出，其国际业务不会采用跨境电商的模式，而是专注于本地电商业务，即雇佣本地员工、进行本地采购、实施本地发货。

　　 新浪科技梳理了刘强东内部分享全文，略有删改：

　　 京东集团每过三年都会推出一种新的商业模式，这一传统一直被延续。不过遗憾的是，在最近的五年里，京东没有带来任何新的变化。

　　 过去五年或许可以被视为京东的一个低谷期，是发展速度放缓的五年。可以说，这五年缺乏显著的创新，业务增长乏力，整体进步不明显，堪称创业历程中较为平淡且贡献较少的五年。

　　 未来每年都将有一个创新项目问世，目前已有包含稳定币在内的6个创新项目陆续推出。

　　 所有业务都围绕供应链展开

　　 2007年，我们创办了第二家公司——京东物流公司，随后每隔三年就会推出一个新的业务板块，陆续诞生了京东金融、京东工业、京东健康以及京东产发。一直以来，京东集团的所有业务都聚焦于“供应链”领域，凡是与供应链无关的事务，我从不涉足。如今，我们的各项业务几乎全部紧密围绕供应链展开，100%契合这一核心战略。

　　 所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。

　　 外界关注的是与兴哥（王兴）在外卖领域的竞争，但对我们来说，真正的重心是生鲜供应链。在前端的餐饮配送业务上，我可以不追求盈利，而是通过优化供应链来实现收益。

　　 目前我们的电商交叉销售比例已经达到40%，这意味着相当一部分用户在购买商品时选择了关联产品。从成本效益的角度来看，这种交叉销售的方式确实比单纯依赖外部流量获取客户更为划算。毕竟，通过现有用户的推荐和关联消费，不仅能够降低获客成本，还能提升用户黏性，形成良性循环。 我认为，这种模式的优势在于它充分利用了平台自身的资源，而不是完全依赖外部渠道的投入。对于企业而言，如何进一步挖掘现有客户的潜在价值，设计更符合他们需求的产品组合，将是未来发展的关键。同时，这也提醒我们，在追求增长的同时，要注重用户体验和服务质量，只有这样才能真正实现可持续的发展。

　　 品牌商创造的价值比零售商高得多

　　 2009年，2007年我们毅然决定进军物流行业时，几乎所有的投资人都持反对意见，毕竟那时连亚马逊也未涉足这一领域。而如今，我们再次做出一个大胆的决定——进入大家电市场。这个选择同样面临着巨大的质疑声，尤其是在面对国美、苏宁这样的强大对手时，不少人认为我们的体量还不够支撑起这样庞大的布局。 但在我看来，每一次看似冒险的选择背后，其实都是对未来的深刻洞察。正如当年物流被视为可有可无的服务，如今却已成为电商竞争的核心环节一样，大家电市场的潜力同样不容忽视。虽然现阶段我们的规模可能还不足以与传统巨头抗衡，但这恰恰是我们需要突破的关键点。只有敢于挑战不可能，才能在激烈的市场竞争中找到属于自己的位置。 总之，无论是物流还是大家电，这些战略方向的选择不仅展现了企业的前瞻性思维，更体现了其愿意承担风险的决心。未来究竟会如何发展，让我们拭目以待！

　　 但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点，只有1%点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头（国美、苏宁）净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%。

　　 我算了一下，在线上销售家电时，如果能够将成本控制在6%，那么毛利率达到8%便可以实现盈利。在这种情况下，我完全有能力为消费者提供10%的让利空间。不过，我并不打算将这10%的优惠全部回馈给消费者，因为我认为品牌商所创造的社会价值远高于我们这些零售商。品牌商不仅承担着更大的风险，还在产品研发、质量保障等方面付出了更多的努力。 在我看来，这种成本控制模式不仅体现了企业运营效率的提升，也反映了市场竞争日益激烈的现实。同时，这也提醒我们，在追求利润的同时，不应忽视对价值链上游合作伙伴的尊重与认可。毕竟，没有品牌商提供的优质产品和服务，零售环节的价值也将大打折扣。因此，合理分配利益，既能让消费者享受到实惠，也能让品牌商继续专注于创新与品质提升，这对于整个行业的健康发展至关重要。

　　 没有品牌，经济永远没有质量

　　 在产业链分工中，京东提出了“三毛五理论”，即希望零售商仅获取三分之一的利润，而将剩余三分之二的利润留给品牌商，以此推动品牌的持续发展。

　　 由于缺乏知名品牌，我国经济很难实现高质量发展。如果一直以劣质产品和廉价商品为主导，国家的经济发展就难以向好。那些生产低质产品的工厂，老板往往获利微薄，他们不得不通过压榨员工来降低成本。这样一来，产业工人收入微薄，自身消费能力受限，只能购买更便宜的产品，从而导致整个经济陷入恶性循环。

　　 一个富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环上去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。

　　 近期观察到一个有趣的现象，多家知名家电品牌纷纷提高员工薪资水平，无论是格力、美的还是海尔，都加入了这一波涨薪潮。这样的举措不仅提升了工人的生活水平，也间接促进了品牌产品的消费增长。当产业工人收入增加后，他们自然会倾向于购买更高品质的品牌商品，从而形成一种良性循环：零售商的销售额上升，品牌商的市场占有率扩大，消费者享受到更优质的产品和服务，而产业工人自身的生活质量也得到了进一步改善。这种多方共赢的局面值得肯定与鼓励。 我的看法是，企业主动提升员工薪酬不仅是社会责任感的体现，也是对经济发展规律的深刻把握。通过提高基层员工收入，可以有效激发内需潜力，推动经济持续健康发展。同时，这也提醒其他行业要关注员工福利，共同营造和谐稳定的就业环境。长远来看，这种模式有助于构建更加公平合理的分配机制，实现经济效益和社会效益的统一。

　　 所以，今天京东在家电行业的领先地位毋庸置疑，数据显示，国美与苏宁两家的市场份额相加，仍然不足京东的五分之一。这一现象不仅反映了京东在供应链管理、物流配送以及线上销售模式上的强大优势，也揭示了传统零售企业在数字化转型过程中面临的挑战。 从宏观角度来看，京东的成功得益于其对消费者需求的精准把握和技术驱动的创新服务。而国美和苏宁虽然也在积极调整战略，试图通过线上线下融合来增强竞争力，但目前看来步伐略显缓慢。尤其是在年轻消费群体逐渐成为市场主力的背景下，能否快速适应变化将是这些老牌企业能否扭转局势的关键。 我个人认为，未来几年内，家电零售市场的竞争格局可能会进一步分化。一方面，像京东这样的电商巨头将继续巩固其核心优势；另一方面，传统零售商需要找到更加灵活有效的路径来吸引客户。毕竟，在一个日益开放且充满不确定性的市场环境中，谁能更好地满足用户需求，谁就能赢得长期发展的主动权。

　　 但是你看，近年来，中国家电行业呈现出强劲的发展态势，尤其是三大龙头企业——美的、格力和海尔，它们的净利率均超过了10%。这一成绩不仅彰显了这些企业在产品创新与成本控制上的卓越能力，也体现了其在市场竞争中的领先地位。相比之下，作为零售平台的京东，在家电领域的净利润率大约为3%到4%，即所谓的“三毛五理论”。这意味着，对于每百元销售额，家电品牌商的利润几乎是京东的两倍。 从行业角度来看，这种差异并不难理解。家电品牌商通过长期积累的技术优势和品牌效应，能够以更高的附加值进入市场，从而获得丰厚的回报。而电商平台更多扮演的是渠道角色，尽管规模庞大且用户基数广泛，但其盈利空间受到多方因素制约，包括物流成本、营销投入以及竞争压力等。 不过，值得注意的是，虽然当前家电品牌商的盈利能力更强，但这并不意味着电商平台没有机会迎头赶上。随着技术进步和服务模式的优化，未来电商或许可以通过提升运营效率、深化供应链整合等方式进一步缩小差距。同时，这也提醒相关企业，无论身处哪个环节，持续创新始终是最核心的竞争力所在。

　　 当年国美、苏宁的利润往往是品牌商的三到四倍，这正是家电行业运行的一个核心逻辑。这种现象背后，既有苏宁作为大型零售平台多年积累的优势，也反映了行业内部的一种不平衡状态。一方面，苏宁凭借规模效应和供应链管理能力，能够从品牌商那里争取到更高的利润空间；另一方面，这也凸显出品牌商在渠道议价能力上的弱势。 在我看来，这种利润分配格局虽然符合商业规则，但长期来看未必健康。对于品牌商而言，过低的利润可能削弱其研发投入和技术升级的动力，进而影响整个行业的创新活力。而对于苏宁来说，如何平衡与品牌商的合作关系，实现共赢而非单方面的利益最大化，将是未来发展的关键所在。毕竟，健康的产业链生态才是可持续发展的基石。

　　 为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。

　　 京东的核心竞争力在于低成本

　　 京东能够走到今天，并且依然稳健发展，背后的数据足以说明一切：在大陆地区，京东拥有超过1600个物流中心，自营商品种类突破1000万种，而库存周转天数维持在30至50天之间。这些数字对于任何一个涉足零售行业的人来说，都堪称业内标杆。尤其是在库存管理与物流效率方面，这样的表现不仅体现了京东的技术实力，更彰显了其对供应链的深度把控能力。这正是京东能够在竞争激烈的市场中脱颖而出的核心竞争力。 在我看来，京东的成功并非偶然。它不仅依赖于庞大的规模效应，还在于对细节的极致追求。比如，高效的库存周转不仅能降低运营成本，还能让企业更好地应对市场需求的变化。同时，遍布全国的物流网络不仅提升了配送速度，也为用户体验提供了坚实保障。未来，随着消费者需求的进一步升级以及市场竞争的加剧，京东若能继续保持这种精细化管理和创新精神，相信会继续巩固其行业领先地位。这不仅是企业的胜利，也是中国电商行业发展的缩影。

　　 所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟Costco和Sam‘s Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。

　　 在零售行业中，10%的成本控制水平是一个极为显著的成就。放眼全球，能做到这一点的企业屈指可数，其中包括Costco、Sam's Club、Aldi、京东以及亚马逊。这些公司凭借其高效的运营模式，将自营商品的全部成本控制在了10%以内。而相比之下，传统大型商超通常需要20%的成本，国美和苏宁则大致维持在15%左右。因此，京东能够发展到如今的规模，离不开其在成本、效率和用户体验上的持续优化。这一系列努力正是京东成功的关键所在。以上内容整理于2025年06月18日。

　　 汶川地震时捐出12万元，写好“遗书”便赴灾区救援

　　 2008年5·12大地震发生后，我在5月13日便下定决心前往灾区参与救援。那时我家中的存款刚好有12万元，我将这笔钱全部捐出后仍感难以入眠。随后，我拨通了几个越野车爱好者的电话，召集了几位朋友，从北京出发，一路驱车抵达汶川地震重灾区附近的平武县，投入到紧张的救援工作中。

　　 去之前，在那段紧张的日子里，我确实写下了一封特殊的信，那是对员工的嘱托，也是对工作的交代。连续奋战14天后，我们的努力终于换来了成果——所有道路全面贯通，无论是普通轿车还是SUV都能顺利通行，我们的任务也随之完成。那一刻，内心的满足感难以言表。 这种高强度的工作状态让我深刻体会到团队协作的重要性。在危机面前，每个人都肩负着责任，而领导者的角色则是凝聚人心、明确方向。这次经历不仅考验了我们的专业能力，更锤炼了大家面对困难时的坚韧意志。我相信，正是这种不畏艰难的精神，让我们能够在关键时刻挺身而出，为社会贡献力量。 同时，我也意识到，保障一线工作人员的安全同样至关重要。未来，在类似的紧急任务中，除了全力以赴完成工作外，还应该更加注重科学调度与后勤支持，确保每个人都能平安归来。毕竟，只有保护好自己，才能更好地服务他人。

　　 灾情发生后，我制定了一项新规定：今后，我国境内任何地区遭遇灾害时，附近的库房仓储经理均有权且必须将物资无偿捐赠出去，以支援灾区救援工作。

　　 从2008年至今，我们已经进行了20多次捐赠活动。虽然所捐物资的价值并不算高，但大致相当于几千辆卡车的物资量。让我感到自豪的是，自2008年以来，我国发生的每一次自然灾害中，京东的救援物资总是最先抵达现场，最快的一次仅用了4个小时就完成了物资送达。

　　 京东从未将利润置于最高位置，这一点在任何时候都能坚定地予以声明。

　　 到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。

　　 这不是废话，在中国，外包员工是一种合法的用工形式，但京东一直以来都没有采用这种模式。

　　 我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。

　　 有人会质疑这是在作秀，这没什么关系。假如哪位企业家能够真的放弃价值千亿的资产，哪怕只是象征性地用于公益事业，那大家“作秀”一下又有何妨？这个世界或许因此变得更加温暖与美好。 在这个充满竞争的时代，企业的社会责任感显得尤为重要。千亿资金虽说是巨额数字，但真正能够将其转化为推动社会进步的力量，则需要勇气和决心。我们期待更多企业家能从长远角度出发，将个人财富投入到改善民生、促进公平等有意义的事情上。这样不仅能让企业获得更深层次的社会认同，也能为构建和谐社会贡献一份力量。 当然，关键不在于形式如何，而在于行动是否真诚。与其争论“作秀”与否，不如多关注这些行为背后的实际效果。毕竟，只有当善意转化为实际行动时，才能真正触动人心，带来积极改变。

　　 全职外卖小哥超过12万名

　　 我们3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职，最主要的是人力HR不够，都分散在全国各地，对我们HR是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。

　　 京东自创立21年以来，大家或许会疑惑为何采取那样的策略，而非更常见的做法，甚至有时选择与主流趋势背道而驰。这并非是为了标新立异或刻意与众不同，而是从创业初始便已明确的方向和目标。

　　 像京东这样的大型企业总部选择不在市中心而位于其他区域，这其实是一种合理的发展策略。以京东为例，目前员工规模已达到6万人，若全部集中在朝阳或海淀这样的中心城区，仅日常通勤就可能造成严重的交通拥堵。试想，一家企业就能让周边几个街区陷入瘫痪，这不仅会拖累城市的正常运转，也会对普通市民的生活质量产生负面影响。从长远来看，这种布局方式既缓解了中心区域的压力，也为企业自身的发展提供了更大的空间。对于超大规模的企业而言，这种分散式办公模式或许是平衡效率与城市承载力的最佳选择之一。同时，这也提醒我们，在规划未来城市发展时，需要更加注重产业分布的合理性以及公共资源的有效配置。

　　 京东六字战略：体验、成本、效率

　　 我们京东能够赢，能够走到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。

　　 我也不得不承认，如果没有京东自营这一核心优势，京东可能早就难以在竞争激烈的电商市场中立足了。正是由于自营模式的存在，京东成功赢得了大量消费者的信赖和支持。这种信任让京东能够在市场上站稳脚跟，但同时也意味着我们在一定程度上是在依靠过去的积累“吃老本”。在我看来，京东需要持续创新和优化服务，才能继续保持这份用户信任，并在未来的市场竞争中占据更有利的位置。毕竟，电商行业的变化日新月异，只有不断进步才能避免被后来者超越。

　　 我始终强调，我们不能过度压榨员工，但行业的拼搏精神也必须传承下去。说实话，我在这方面一度感到无从下手，不过我还是决定通过涨薪来表达我们的诚意。我当时就明确告诉大家，我知道大家的工作比以前更加辛苦，但我会尽全力提升大家的现金收入。这期间，我们一共进行了七次调薪，在短短一年半的时间里，哪怕是收入最低的员工，涨幅也达到了50%。而对于P5及以上的员工，基本上实现了薪资翻倍。

　　 2023年重返京东工作后，我发现公司的整体战略已经全面复苏，尤其是在用户体验、运营成本以及运作效率方面取得了显著进展。从实际感受来看，如今京东的购物体验确实比以往有了很大提升，这一点无论是用户还是内部员工都能明显察觉到。我们每个月都会关注相关数据，而这些数据显示出用户体验正在逐步优化。 在我看来，京东能够在短时间内实现这样的转变，不仅体现了管理层的决心与执行力，也反映出整个团队在面对挑战时展现出的强大凝聚力。尤其是在当前市场竞争愈发激烈的背景下，京东能够坚持改善服务质量和运营效率，无疑为其未来的发展奠定了坚实基础。相信随着技术的进步和管理的精细化，京东将会继续为消费者带来更加优质的购物体验。

　　 成本方面，我们不断深化优惠力度，并借助大量先进技术，尤其是人工智能和机器人技术，持续推进成本降低。我们坚信，库存周转天数能够优化至20天到25天。

　　 京东的运营效率在行业中独树一帜，优化一天就能带来100亿元的现金流，五天内更是能达到500亿元。这种效率带来的不仅是数字上的增长，更体现了企业对资金流动性的精准把控。京东的账期为59天，这一数字远低于行业某些企业动辄90天甚至120天的账期。这不仅展示了京东高效的管理能力，也表明其在供应链合作中坚持公平原则，没有通过延长账期来压榨供应商。在我看来，这种稳健而高效的资金管理模式，既是京东快速发展的基石，也是其赢得合作伙伴信任的关键所在。未来，这样的模式还将继续助力京东在竞争激烈的市场中保持领先地位。

　　 京东国际业务不走跨境电商模式

　　 未来的关键之一在于国际市场。我们在欧洲投入了三年时间，目前当地的基础设施已基本搭建完成，但仍然需要再努力半年，到今年年底才能正式投入运营。然而，从我们开始布局欧洲市场算起，实际上已经花了将近四年的时间。京东的商业模式有一个显著的特点，那就是发展过程较为缓慢、艰辛且耗时较长，往往需要经过多年的基础建设，才能真正开展业务。

　　 京东的国际业务不走跨境电商的模式，我坚定地认为跨境电商的模式长期来看不可持续。此外，跨境电商只能卖便宜货，便宜货严重影响我们国家的形象。

　　 长期以来，MadeinChina已经成为高品质的象征。30年前，当欧美消费者看到MadeinChina时，往往会心生畏惧，不愿意购买。然而，大家回想一下，自2010年起，全球各地的人们见到MadeinChina都会觉得放心和信赖。

　　 所以，我的全球化战略聚焦于本地电商业务，已在当地组建团队，目前员工人数已超过2000人，同时实行本地采购和本地发货模式，专注于销售拥有品牌的商品。

　　 我们的战略与亚马逊并不相同，如果我的做法和它完全一样，在与亚马逊的竞争中，京东将毫无优势可言。

　　 所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

　　 所以，未来我们或许还需要五年的时间，才能逐一完成这1000个品牌的对接工作。我们需要为这些品牌进行合规处理，申请当地的认证，并开展大量细致的工作，预计再花五年左右，才能将这些品牌全部推向海外市场。之后，我们将以整柜的形式运输货物，完成当地的报关手续，最终实现在当地市场的销售。

　　 同时，虽然产品是中国品牌，但其品质完全可以媲美美的、海尔等知名品牌。实际上，中国优秀品牌的质量已经超越了许多欧美企业，尤其是在创新能力方面，我们更胜一筹，比如在小家电领域，全球几乎所有的小家电创新都发生在中国，其中98%的创新来自中国。因此，我们希望能够将这些优质品牌推向国际市场。

　　 所以，京东的商业模式，以我们的能力来看，三年或五年内难以完全实现，或许需要花费十年甚至更长的时间。然而，企业的发展就是这样，只要我们坚信做正确的事才能行稳致远，就一定能坚持走下去。

　　 要坚持每年都有创新

　　 刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。

　　 我认真的，我对他充满敬意，并且非常认同他的能力。市场潜力巨大，我认为这个市场前景广阔。而且，我相信在座的各位朋友在一个月后就能看到，我们的外卖业务很快会推出一种与美团截然不同的商业模式。因此，从创业的第一天起，我们就已经启动了多个相关项目。

　　 一个月之后，我们即将揭开谜底，这种创新的商业模式让我们充满期待。它或许真的能从根本上解决食品安全这一长久以来困扰消费者的难题，并且让消费者以更实惠的价格享受到既安全又优质的食品。 在我看来，这种模式不仅是一种商业尝试，更是对现有市场的一次深刻反思。食品安全问题一直是社会关注的焦点，而高性价比与高品质之间的平衡更是消费者心中的理想状态。如果这一模式能够如预期般成功落地，不仅会为行业树立新的标杆，也可能成为推动整个食品产业链升级的重要力量。当然，最终效果如何，还需要时间来验证，但无论如何，这样的探索值得鼓励和支持。

　　 我们这一年半的时间，集团大概还有6个创新项目。

　　 我们拥有稳定币业务，计划在全球主要经济体申请稳定币相关牌照。通过这些牌照，我们可以实现跨国企业间的高效汇兑，大幅降低跨境支付成本达90%，并将交易速度提升至10秒以内。我们的目标是未来在全球范围内，京东稳定币能成为一种普遍接受的支付工具，方便人们的日常消费。

　　 我想说的是，未来我们依然会坚持每年推动创新，尽管众多创新项目不可能全部取得成功，难免会有部分项目以失败告终，这必然会导致一定的资源和资金损耗。然而，企业的发展离不开这种风险的承担，如果不迈出这一步，就无法实现真正意义上的突破与成功。因此，每年我们都会推出一些新的创新尝试。

　　 新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。

　　 以上就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢大家！

　　 互动交流部分：

　　 问：在进外卖之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？

　　 刘强东：谁说我要进入网约车？

　　 问：那为什么请他们四个人？

　　 刘强东：由于老姚和程维跟我关系都不错，而且和王兴也非常熟络，那天我主要是想请王兴一起吃饭，但我也希望能有两位彼此都非常熟悉、信赖的伙伴在场作个见证。所以我就开门见山地说：“兄弟，这次我打算正式进军外卖行业了。”

　　 问：会做到家、酒旅吗？

　　 刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天宣布。

　　 问：你做这件事情的目标是什么？

　　 刘强东：酒店业的背后隐藏着复杂的供应链体系，且运营成本居高不下。我们首先涉足的是便利店行业，目前已经覆盖了150万家门店。接着是餐饮领域，专注于外卖业务的发展。无论是酒店还是其他业务，背后都离不开强大的供应链支持。我们所追求的用户体验主要体现在产品、价格和服务三个方面。这种战略思路与京东集团专注于供应链管理的理念一脉相承，这也是我们的核心逻辑所在。

　　 第二，客户。比如您有用餐的需求，也有出行的需求，您已经在本平台购买了商品，那么您的出行服务我们同样可以提供。

　　 问：你对组织架构进行了调整，现在更扁平吗？

　　 刘强东：到今天为止，我给自己设定了一个严格的规矩：与快递员这些最基层的员工之间，最多只能隔着五层管理结构。这个界限对我来说是不可逾越的。很多公司在发展到几千人规模时，管理层级往往会增加到六层甚至七层，而我们公司至今仍然严格控制在五层以内。 （当前时间为2025年06月18日）

　　 扁平化的组织结构能够更好地提升工作效率，这一点在基层管理中尤为明显。例如，营业站长拥有较多的自主决策权，许多事务无需再经过繁琐的逐级审批流程，这种做法不仅加快了工作的推进速度，也增强了员工的责任感与主动性。 在我看来，充分授权是现代企业管理中不可或缺的一部分。它不仅能激发员工的工作热情，还能帮助企业在市场竞争中占据有利位置。然而，在实施这一策略时，企业也需要建立完善的监督机制，确保权力使用的透明度和合理性，避免因过度放权而产生不必要的风险。总之，扁平化管理和充分授权相辅相成，共同为企业的发展注入活力。

　　 高层的主要职责在于制定战略，把控全局，同时负责企业文化建设以及系统和流程的优化。而中层管理者的核心任务是进行团队管理，其中最关键的就是选贤任能，比如选好站长、仓储经理等关键岗位的人选，这直接影响到团队的整体表现。

　　 问：无论是您个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？

　　 刘强东：我觉得在企业的经营理念和战略文化方面，站长和仓储经理其实不需要完全了解。毕竟像是否为员工提供五险一金这样的重大决策，只有我们这17名SEC成员才有最终决定权。因此，我感觉只要把企业的经营理念和整体文化传递给这17个人就足够了。

　　 问：京东目前拥有72万名在职员工，距离实现百万员工的目标已近在咫尺。作为个人，您是否感受到发展的危机？这种危机感又源自何处？

　　 刘强东：当初萌生退休念头时，也源于对自己缺乏信心。人难免总会怀疑自己。我大学毕业后进入了一家日本企业，但这家公司在中国规模不大，当时北京办公室仅有30多人，所以我并没有学到特别高深或宏观的管理知识，也没有出国留学的经历。当京东发展到拥有几十万员工时，其实我也开始怀疑自己的能力，对自己的信心产生了动摇。

　　 作为一位企业管理者，我常常会反思自己的能力是否足够带领公司走向国际化。以京东为例，尽管我的英语水平并不算顶尖，但这种自我怀疑并不会阻挡我对未来的追求。我相信，每个人在成长过程中都会经历迷茫与困惑，我也无法例外。毕竟，我们都是普通人，面对挑战时难免会产生自我质疑。 在我看来，语言能力固然重要，但它并非衡量一个人能否成功的关键因素。真正的核心在于坚持与努力。只要我们愿意不断学习、提升自我，并且脚踏实地地推动企业发展，就一定能够克服眼前的困难。对于京东来说，成为一家国际性企业不仅是目标，更是一种使命。在这个过程中，我们需要的是团结一致、共同奋斗的精神，而不是过分纠结于个人的不足之处。 总而言之，我认为无论身处何种境遇，都应保持积极乐观的心态，勇敢迎接未知的挑战。唯有如此，才能让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，我也希望更多的人能够从中获得启发，在面对困境时学会调整心态，找到属于自己的方向。

　　 作为一个团队的成功离不开每个成员的努力，单靠个人的力量是远远不够的。比如这位CEO，在英语能力、国际知识以及生活经验方面都已经非常出色，完全没有必要事事亲力亲为。毕竟没有人能够掌握所有的知识和技能，团队合作才是关键。每个人发挥自己的专长，相互支持配合，才能让企业走得更远。 从我的角度来看，现代社会分工越来越细化，个人的能力再强也难以应对所有的挑战。团队合作不仅能够弥补个体的不足，还能激发更多的创新思维。尤其是在全球化的大背景下，企业需要面对来自不同文化和市场的复杂情况，只有依靠团队的力量才能更好地适应环境变化，实现可持续发展。因此，构建一个高效协作的团队显得尤为重要。

　　 所以，在当今快速变化的商业环境中，我们SEC团队更加注重成员之间的“配合”与协作。我们的团队由17位成员组成，每个人都有独特的专长——有人精通企业管理，有人深谙战略规划，还有人拥有丰富的海外生活与工作经验。这种多样性让我们能够取长补短，形成强大的互补优势。正是基于这样的理念，我们逐渐形成了以团队协作为核心的运作模式，通过成员间的密切合作来弥补各自的不足，共同推动项目的成功。 在我看来，这种强调多样性和协作精神的团队建设方式非常值得推崇。在一个高度竞争的时代，单靠个人的力量很难应对复杂的挑战，而团队合作则能汇聚智慧与力量，为组织带来更大的价值。同时，这也提醒我们，在选拔人才时不应只看重单一能力，而是要综合考虑其背景、经验和特长，这样才能真正实现团队的整体优化。总之，SEC的成功经验表明，只有坚持开放包容的态度，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　 问：东哥归来，京东再次展现出战斗的姿态。这不仅是企业的转变，更是刘强东个人风格的强势回归。从过去到如今，东哥始终带着一股不惧挑战、勇往直前的精神，这种精神也深深烙印在京东的企业文化之中。在我看来，东哥的归来不仅仅是对内部的鼓舞，也是对外界的一种宣告：京东将以更加坚定的姿态面对市场竞争。这种领导者的回归，无疑为京东注入了新的活力，也让外界对这家企业未来的战略布局充满期待。

　　 刘强东：咱也没走过，只是当时不想干活了。

　　 问：磨难是不是人生的财富？

　　 刘强东：有时这确实是个伦理问题。你能说你未曾经历过磨难吗？确实有不少人对这个世界缺乏敬畏，既不努力奋斗，也不积极创新，他们总觉得这一切都是理所当然的，但实际上这种态度未必妥当。

　　 但当一个磨难降临时，可能需要一辈子去承担这样的后果，这确实会让人感到痛苦。在我看来，无论是在事业的巅峰还是低谷，最重要的是保持一颗平常心，坚守自己的底线，去做那些你坚信有意义的事情，并且持之以恒地坚持下去，而不被他人的言论所左右。

　　 随着阅历的增加，我觉得自己的心态确实变得更加平和了。目前最想做的就是把京东管理好。说实话，发展到今天，京东早已不是某一个人的事业了。截至今年二季度末，我们有90万员工，这背后代表着90万个家庭。只要能把京东经营得更好，让这90万个家庭对未来充满希望，并且活得有尊严，我就感到非常满足。

　　 问：刘总，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式？

　　 刘强东：我一直觉得与东来这样的企业未能深入合作是一种遗憾。这家企业的经营理念确实令人钦佩，它始终坚持将产品的毛利率控制在15%，而传统超市通常会设定更高的毛利率，比如20%或25%。东来选择将更多的利润空间留给消费者，这种做法让人印象深刻。同时，他们对产品质量有着极高的追求，力求做到尽善尽美，为消费者提供高性价比的商品。这种对品质的执着和对消费者的诚意，无疑是值得其他企业学习的典范。 此外，东来对于员工的关怀也让我深有感触。他们不仅为员工缴纳五险一金，还给予优厚的薪酬待遇，这使得员工能够真心热爱自己的工作，而不是将其视为一种负担。在这样一个环境中，员工自然会更加投入和用心，从而为企业创造更大的价值。这种以人为本的企业文化，不仅提升了员工的工作幸福感，也为公司赢得了良好的口碑和发展潜力。 总的来说，东来的成功并非偶然，而是源于其独特的经营理念和对细节的关注。这种坚持初心、注重品质和人文关怀的态度，正是现代企业应当追求的方向。希望未来能有更多企业借鉴东来的经验，共同推动行业向着更健康、更有温度的方向发展。

　　 如果超市管理者一味压榨员工，导致员工因生活所迫难以找到更好的工作，只能默默忍受微薄的收入和缺乏基本保障的现状，既无五险一金，又缺乏合理权益保护，你觉得这样的员工还能全心全意地为顾客提供高质量的服务，确保良好的购物体验吗？这简直就是在胡编乱造。

　　 东来哥的成功与我们京东的整体理念一脉相承，依然离不开体验、成本和效率的提升与变革。

　　 当然了，近年来，我国在创新方面取得了非常显著的成就。说实话，我几乎走遍了世界上每一个国家，由于京东自营是全球众多消费品牌在中国的最大客户，所以我每次前往不同国家时，都会与当地消费品品牌的负责人会面并进行交流。

　　 我们的国家，无论是官员还是学者，无论是学生还是工人，亦或是白领和平民百姓，都展现出一种令人钦佩的特质：能吃苦、肯实干、聪明且好学，同时充满创新精神。放眼全球，像这样兼具智慧与韧性的民族实属罕见。或许有人天资聪颖，但未必具备我们这种吃苦耐劳的精神。在我看来，这种独特品质正是推动我们社会不断进步的重要动力。它不仅塑造了我们的过去，也将继续引领我们走向更加辉煌的未来。这种精神值得我们每个人珍惜和传承。

　　 谢谢大家！